最近我有机会参加了中央组织部、国务院发展研究中心、北京大学与英国剑桥大学、丹麦哥本哈根商学院共同举办的第六期中国企业管理高级研修班。期间我们听取了英国政府有关部门负责人、部分世界知名跨国公司董事长或CEO以及一些着名学者教授的演讲，并实地参观考察了政府有关部门及有关企业，通过学习、讨论、交流与考察，深受启发。现将研修中所涉及的自主创新、全球化、公司治理结构、领导力、风险管理和内部控制以及历史和文化传承等几个方面问题的收获和体会与大家分享。

    一、关于自主创新问题

    此次培训研讨中，教授及企业家们多次谈到技术创新和管理创新，普遍认为企业的生命力在于创新，企业不创新就只有死路一条。包括世界500强在内的大多数跨国公司的成功经验表明，企业核心竞争力的关键在于先进的技术和产品的研发，在于科研成果的高效率产业化。如GE全球研发中心100多年来成为GE发展的基石，始终保持研发20～30年后的产品，从第一个商用灯泡，到第一台X光机，第一个电视网，第一颗人造钻石，再到第一台喷气式发动机…… GE一次又一次引领了世界新技术的变革潮流，始终走在时代的最前沿，在这一过程中，GE科学家积累了数千项专利并两次获得诺贝尔奖。德国西门子公司每年将营业收入的5%投入研发，为其保持行业领先地位奠定了坚实的科技基础。2011财年，西门子研发人员共申请8600项发明专利，相当于平均每个工作日有40项发明专利，同比增长10%，西门子研发人员的人均发明数量在过去10年中增长了1倍(现有研发人员2.78万名)。西门子公司总裁兼首席执行官罗旭德表示，2012财年西门子用于研发的投资预计超过前一年39亿欧元(占当年收入5.3%)的水平，增加约5亿欧元。

    英国这个被很多人视为“传统”和“保守”的国家，在重视技术创新，实施产、学、研相结合方面也是颇有成效的。剑桥大学电子工程系一年的科研经费超过6000万欧元，其中约2/3是由企业提供的，其中就包括我们熟悉的罗罗、东芝等企业。如罗罗公司的不少研发项目都是和剑桥大学合作的，东芝在剑桥大学着名的卡文迪许实验室建立了合作研究机构。据说卡文迪许实验室前后共有28人获得诺贝尔奖。企业在大学建立实验室和科研机构在英国、丹麦等发达国家非常普遍，此举可将大学教授们的研究方向与企业的技术产品发展和市场需求紧密结合起来，同时企业也会派部分技术专家参与到学校的科研过程之中，科研成果归大学和企业共同所有。这样的结果使企业、大学研究机构一举两得，大学得到了科研经费，企业得到了更多的技术创新成果，同时避免了社会的重复投入和研究。

    教授和CEO们普遍认为，技术创新的成功能使后来者很快超越老牌企业，而技术创新的失败或迟缓很可能使曾经的垄断企业陷于破产境地或从此丧失领导地位。伊斯曼130多年前创立的着名影像产品巨头——美国柯达公司，曾是全球胶卷领域的领先者，也曾是数码照相技术的开拓者，但是它满足于在传统胶卷领域的垄断地位，没有继续研发并将数码技术产业化。而日本佳能公司抓住时机，研发出CMOS技术，将数码技术和胶卷技术相结合并很快将其产业化，推出了系列数码相机，从而颠覆了胶卷相机产业，10年内已基本打垮了柯达、富士等胶卷行业的龙头企业。2011年9月30日，受破产传言影响，柯达股价大跌，每股收于78美分，与1999年2月公司股价达到顶峰80美元、市值达到310亿美元相比，价值已经下降了99%以上，成为美国资本市场的“垃圾股”。而我国耗巨资引进先进技术的乐凯胶卷等在中国市场上也已基本消失，目前已被航天科技兼并。

    另一个着名的案例就是在手机市场上，首先是摩托罗拉一味追求智能手机的高技术性能，自以为拥有了尖端技术就能高枕无忧，没有及时根据市场变化和顾客需求开展技术和产品创新。而诺基亚公司则密切跟踪市场，根据消费者需求及时进行创新，最终超越了摩托罗拉。但是到后来，诺基亚虽然拥有顶尖的研发团队和较强的产品创新能力，但没有认识到技术优势和商业模式相结合的重要性，经营模式始终徘徊在卖产品和卖手机的圈子里，错失了移动互联网这个高速发展的市场机会。相比之下，苹果公司作为后来者通过技术创新使iPhone成为多功能聚集的个人娱乐服务终端，使传统的随身听、MP3、MP4、电子相框、照相机、电子书、汽车导航仪等设备功能一体化，颠覆了传统的手机和电子娱乐产品概念。乔布斯1976年创办苹果公司到2011年仅35年时间，2011年每股股价最高曾达到426.7美元，从而成为全球市值第二大的公司，超过了GE等许多百年跨国公司。正是苹果公司持续不断的技术创新和产业化，才创造了这样的奇迹。目前诺基亚手机的行业领先地位已被苹果公司所取代，甚至被国外知名网站评为“十大将消失的品牌”之首。同时其他相关产业也受到苹果公司系列产品的严重打击，包括我们的天马中小尺寸液晶显示系列产品。所以技术创新及科研成果的产业化和商业模式的创新已经成为我们企业在市场竞争中生死攸关的大事。

    关于如何进行创新投入问题，一些教授认为，根据实践分析，企业的投入应该大体按以下比例把握：60%左右应该围绕主业进行，这是做强企业主业的关键，这样才能使企业不断提高主业的核心竞争力;20%左右用于相关主业的研发，这样可以使核心技术得到更多应用，也可以充分发挥主业的延伸效应，如航空发动机在燃机领域的扩展等;另外20%左右可用于其他新兴领域的投入，为企业未来的新发展找到新的机遇。当然实践中企业研发的投入比例会因环境及自身实际情况有所调整。

    通过学习和考察，我深切感受到技术创新与加强研发对企业生存发展的重要性和必要性。近年来国家大力提倡和促进技术创新，并制定了一系列的鼓励政策和措施。从集团中航工业的情况看，集团公司党组和林左鸣总经理对技术创新高度重视，成立了技术创新领导小组和办公室。除了企事业单位各单位自主投入研发外，同时集团公司还自筹和集中企事业单位各单位创新基金支持部分单位的创新项目，收到了一定效果。但是与集团公司加快发展和进一步提高核心竞争力的要求尚有一定差距。为此提出如下建议：

    (一)各企事业单位要切实重视新技术发展趋势和新产品发展方向的研究。

    人类进入21世纪以来，新技术革命的速度越来越快，对相关产业的影响和冲击也越来越大，产品的更新速度更是日新月异。我们必须进一步增强危机感和紧迫感，如果我们把握不住相关技术与产品发展趋势和方向，不了解相关技术对产业的影响和冲击，企业即使花了很多经费，投入很多人力、物力和财力，等到成果或产品出来也已成明日黄花，事倍功半，就像乐凯胶卷再价廉物美还是被数码相机给废掉一样。如电视机的发展经历了从第一代电子管黑白电视机、第二代晶体管黑白电视机、第三代集成电路彩色电视机、第四代大屏幕电视、第五代等离子液晶电视、第六代超大屏幕高清液晶电视再到最新的LED、OLED平板电视及3D显示电视，从我国第一台黑白电视机的诞生到CRT彩色电视机的普及前后用了30年时间，而从CRT彩色电视到最近的LED、OLED平板电视及3D显示电视仅用了不到15年的时间，技术的更新速度也越来越快。最近一个资料预测，由于技术创新，锂电池未来五年内可能降价50%以上，所以我们必须加快技术创新，否则我们将难以应对挑战。再比如在2011年的11月11日，淘宝网和淘宝商城一天的总交易额达到了52亿元人民币，远远超过了“购物天堂”香港一天的交易额。而分别在2011年的9月份和11月份，由于受当当网、卓越网、淘宝网等网络书店的冲击，三联书店广州所有三家分店及着名的民营书店光合作用北京分店纷纷关张，电子商务对传统的实体商店造成了巨大的冲击。

    (二)各企事业单位要进一步加大研发投入力度。

    企事业单位在经济发展速度加快和效益提升的前提下，企事业单位应进一步提高研发投入占营业收入的比重，力争达到5%以上。有位教授指出，不管处于什么情况，有一件事企业经营者不能忘记，那就是创新。我认为，为了企业的长远发展和核心竞争力，即使牺牲一点眼前利益也是值得的。各企事业单位要舍得在研发上投入，以努力掌握在某一行业或产品的主导地位。技术或产品的先进性是相对的，今天是领先的，但明年就可能落后了，所以千万不能满足于现状，不能小富即安、小富即满，不仅要纵比，更要横比，尤其要与国际同行比。从现在来看，当年中航技和成飞的负责人下决心和国外联合自主投入研发“超七”飞机，从而形成了今天“枭龙”飞机的批量出口，他们的勇气及远见卓识是值得我们今天赞赏和提倡的。

    (三)要进一步促进产、学、研的结合。

    我们不少企业规模很大，但在民品研发上相比其他同行还是不够的。要舍得花钱买技术和人才，不要将研发投入完全寄希望于国家和集团公司投入上。在此基础上要坚持引进消化吸收，消化再创新和集成创新。同时要改变闭门研发的习惯，要充分发挥和利用各类研究机构和高等院校专家学者的作用，大力推进联合研发，使他们的某些专有技术尽快为我们所用，努力避免被其他竞争者所用，这样可达到事半功倍的效果。有专家提出，企业应该像冷战时期苏联间谍一样加强对公开资料的研究，关注收集世界先进技术和产品的资料为己所用。当前我认为应该首先将我们自己的专利及成果尽快转化为生产力，既要研究出来，又要尽快形成产业化及效益。

    (四)深化研发体制机制改革，提高研发效率效益。

    要将研发投入、产出、效益与企事业单位各单位经营者及研发人员的奖惩相结合，要进一步改革技术创新的激励机制，对研发投入大、技术创新成果大并对经济发展起到重大促进作用的单位与个人要给予物质与精神双重奖励，在国家政策范围内，大胆探索股权激励、分红激励等激励方式，鼓励关键技术人员入股科技创新型企业，从而使研发经费和技术创新取得更大的效果。这方面中航光电的做法值得各企业事业单位参考学习。

    (五)必须坚持技术先进性与经济可承受性相结合的原则，强化投入产出和效益意识。

   我们应当积极推进新研产品的目标成本和目标价格管理，千万不能用搞军品的思路搞民品研发，否则也是死路一条。集团公司已经尝试在新的研制项目上采取项目总会计师制度，促进科研成果产业化的商业成功。美国F-22由于单机售价达到了3.5亿美元，造成美国政府将订单只能控制在200架以内。从今后的发展趋势看，无论是民用产品，还是军用产品，都必须在技术创新中坚持技术先进性与经济可承受性的结合，在制度上和机制上重视投入产出和回报，这样才能提高商业成功的概率。

    二、关于全球化问题

    此次培训交流中另一个重要的内容就是企业的全球化问题，而且不少来做演讲的CEO基本上都是跨国公司的负责人，如汇丰银行、英美烟草、沃达丰、波音公司、马士基公司等。

    CEO们普遍认为，随着全球经济的一体化，企业的全球化已经成为许多跨国公司的发展目标，这也是一个企业国际竞争力和影响力的重要标志。用一个教授的观点说，现在国家与国家之间的竞争，实际上就是企业与企业之间的竞争，跨国公司则是竞争的主力军。对企业的全球化定义，众说纷纭，简单地说就是企业的产品和服务市场、原材料和技术来源以及企业的业务和运营在一定程度上依存于海外。其次，全球化是一个过程，企业从国内经营走向全球市场是一种从初级阶段到高级阶段的演进，每个阶段都有不同的全球化表现和特征。企业的全球化大体分为几类：一类为产品的全球化，如波音、空客、美孚、埃克森等，将产品卖到世界各地;第二类为企业的子(分)公司分布在全球各地，如沃尔玛、长江(和记黄埔)、花旗银行等;第三类既将产品与服务推销到全球，同时又在全球各地有大量的分子公司，如GE、UTC、西门子、IBM、丰田、可口可乐等。企业全球化的一个重要标志就是市场的全球化，既要有较大的经济规模，同时业务收入中海外收入比例较大，如GE2010年1500亿美元收入中，50%以上就是在美国本土以外取得的。丹麦的马士基公司2010年收入约500亿美元，大部分是海外业务收入，因而它在83个国家和地区设立了公司和办事处。严格来讲，即使收入规模很大，但如果海外收入比例过低，也就称不上是全球化公司。我们在丹麦马士基公司访问时，当对方听说我们这个团组有不少是世界500强的负责人，接待时非常热情，他们与我们其中一个老总交谈时，得知该公司年收入约为400亿美元，对方当时就问其海外收入为多少?当这位老总告诉对方大约为百分之几时，对方就说“那你们是属于垄断性公司了”。

    专家认为，全球化企业大体有以下几个特点：

    (一)稳坐国内市场行业主导地位。企业首先应该在国内市场中无论是在技术水平、市场份额，还是在收入规模上都处于领先地位。

    (二)擅长协调与各方利益关系。在发展过程中，要提高国外市场的认知度，要协调好与被并购企业员工、工会以及政府相关部门、媒体等利益相关者的关系。

    (三)精于职能分工和企业并购。企业的管理能力和并购团队的并购水平以及对并购企业的管理能力是一流的。

    (四)企业必须拥有一大批具有国际化经验的高级管理人才，并具有能留住和吸引外国高管人才的能力。

    (五)培育全球化企业文化，在1～2个技术产品领域进入世界前列。全球化企业必须有统一的企业文化，同时必须使企业的技术、产品的市场规模在1～2个领域保持世界领先地位。

    教授们和CEO的演讲中认为，企业将产品卖到全世界还只是全球化的初级阶段。企业全球化的标志除了规模和海外业务收入比例较大外，还突出体现在企业产品品牌和系统集成能力两个方面。企业产品、服务的全球化，很大程度上体现在它的品牌和服务上，如波音、空客、GE、普惠、奥的斯、开利、沃尔玛、西门子、苹果公司等将企业和产品品牌合二为一，从而进一步提升了企业和产品的竞争力，使产品、服务更深入人心。企业的品牌是无形和有形的结合，就无形而言，它可以脱离企业和产品本身具有一定的价值并进行交易，如可口可乐品牌的价值据说达400多亿美元，目前国内的企业产品品牌有的也达百亿元人民币。就有形而言，一个优秀的品牌包含了产品的性能(如可靠的质量、技术先进性)、合适的价格及良好的服务等。为了建立具有国际竞争力的品牌，许多欧美企业都非常重视品牌的管理，同时在品牌的创立、维护、管理等方面进行大量的投入(如广告宣传)，许多成功的并购都是基于品牌进行的扩张。

    关于系统集成，教授们认为，企业的系统集成能力体现在对全球资源的占有和优化配置能力。目前在全球价值链中，欧美等发达国家的跨国公司绝大多数处于价值链的高端(而大部分中小企业则在价值链的中低端)，并成为系统集成者。美国波音、欧洲空客就是在航空制造各领域中最大的系统集成者，它们利用全球资源为其服务，然后又将产品、服务推销到全世界而成为最大的利得者。特别是金融危机后，跨国公司对其战略和资源进行了进一步调整，对其产业结构和产品结构进行了重新部署，进一步提高了系统集成能力和公司竞争力。如我们熟悉的GE卖掉了它的塑料工业部分，IBM卖掉了个人PC业务，空客卖掉了大部分部件加场厂等，使资源进一步集中在产品价值链的高端，从而使后来者很难与之竞争。

    从集团公司情况来看，全球化战略实际上也早已启动。集团公司“两融、三新、五化、万亿”发展战略中的“融入世界航空产业链、品牌、集成网络、市场化改革、国际化开拓”等内容充分体现了全球化的核心要素，所以在培训交流中，对这些问题和观点我就感到很熟悉和亲切。近几年来，集团公司实施的海外并购，如FACC、耐世特、西锐、大陆航空发动机等并购重组也取得了一定的成效，我国的航空产品转包生产和“枭龙”飞机出口也取得了令世人瞩目的成绩。另外国际化人才的培养与引进，充分体现了集团公司战略顺应了全球化发展的大趋势，为中航工业成为一个全球化的企业奠定了坚实的基础。

    但从另一个方面看，我们与世界着名企业相比，与国际同行相比，集团公司的全球化程度还不高。我们在海外收入的规模、品牌的知名度、系统集成能力、国际化并购的能力、技术与产品的领先能力、国际化人才的数量与质量等方面还有较大的差距，因此全球化还任重而道远。

    我认为，首先是各级领导必须树立全球化战略的意识。林左鸣总经理曾有一句名言，“思想有多远，我们才能走多远。”内蒙古的伊利、蒙牛等公司正是在成立之初就树立了必须走向全国的战略，今天已经成为全国牛奶市场的主力军，而上海历史悠久的某着名品牌牛奶却因满足于上海市及华东市场，市场占有率已经从中国第一变成远远落后于伊利、蒙牛等企业。企业家必须有全球化视野，不能仅仅满足于系统内或国内市场的份额占有，而且要敢于走向国际市场，从而在竞争中促进企业技术创新、产品的升级换代，扩大市场占有率，在竞争中做大、做强、做优。

    其次要进一步提高并购重组能力，促进集团公司的国际化经营。一方面集团公司要在产业发展规划的基础上制定出相关的海外投资并购战略，积极、稳健、有序地进行海外布局，使之更加理性和有效，努力实现商业成功，从而使国内外并购更好地服务于集团公司的整体发展战略。另一方面要进一步研究完善对并购企业的管理，使其真正成为集团公司的一部分，控股重组要敢于管理、善于管理，要努力做到“买得起，管得住，管得好”。

    第三要进一步加强品牌建设和提升系统集成能力。要努力培育一大批如枭龙、新舟、飞亚达、天马、深南、金城摩托等具有一定知名度的军民机和民品品牌。除了广告宣传营销外，更要重视产品性能的改进、售后服务以及产品价格的竞争力等，使之更加具有国际竞争力和影响力。在系统集成方面，我们要充分利用全球资源为我所用，除了对被并购企业进行资本和财务控制及当好高级供应商外，还要逐步像波音、空客那样，把打造“系统集成者”和逐步控制产业、产品价值链的高端作为重要战略目标和重要任务之一。

    第四要加快培养国际化高管人才。引进、培养一大批国际化高管人才，是企业全球化的关键所在，也是实施国际化并购的前提。联想成功并购IBM公司个人PC业务，最先做的就是搭建国际化团队。我们既要送出去培训，又要善于吸引国内外的各类高级技术和管理人才。另外不仅要输出投资、产品，更要培养建设国际化的企业文化，既不能照搬照抄我们原有的企业文化模式，又不能原样保留被并购企业的文化。因此我们要研究探索一套适合于全球化状态下的中航工业文化，就像美国人提倡的一个GE、一个波音一样。

    三、关于公司治理结构问题

    此次研讨会中，一些学者和跨国公司的董事长、CEO就欧美公司治理结构进行了演讲和交流。

    首先是关于美国公司的治理结构。据介绍，美国公司一般来说只设有董事会，无监事会，大多数只需持有很少的股份就可以达到控股的效果。机构投资者是美国大公司的重要股东，包括各类基金、保险公司、慈善机构及信托投资机构等，如GE最大的股东某基金也只占3%。由于股东高度分散，股东对经营者的约束力相对较弱，董事长和CEO等大都是职业经理人。美国公司董事长和CEO既有合二为一的，也有分为二人的，如GE为一人，而UTC有时则为两人，一般来说，一人兼职为多。不少公司由于规定CEO的年薪奖励等与效益挂钩，故部分企业偏重于追求短期利润，从而也导致少数公司弄虚作假。而董事三分之二以上为外聘，既有现职的其他公司的CEO、CFO，或者学者专家，也有其他公司退休的CEO等。董事会一般下设审计委员会、薪酬与提名委员会和战略委员会等专业委员会，对重大项目投资、人事薪酬等进行决策。同时对董事也有一些基本的规范要求，即如每年必须有一定的时间和一定的次数去公司下属单位调研，如GE规定至少2次;关联业务限制，即董事工作所在单位业务与任董事的公司交易额达到一定比例或金额即认定为关联公司;另外还有董事购买股票的限制与透明度。相对来说，大部分美国公司的董事都非常关注自己的形象，因为担任其他公司的董事，如果公司出了丑闻或重大失误，董事的形象和职业生涯将受到很大影响。一般来说，大公司不会再聘请这些人当董事或CEO。有些公司还在董事会下设总裁委员会，如UTC，成立了以谢纳沃为首和其下属6个子公司总裁参加的总裁委员会。

    从剑桥大学教授介绍的情况看，在欧洲，一般来说，如英国等一般设董事会，但无监事会。而德国、奥地利等一般设监事会，而无董事会。二者有何差别?汇丰集团董事会主席认为，就职责而言，二者并无太大的差别，只是叫法不一而已。关于董事长、监事会主席兼职CEO的情况，一般来说分设的较多。由于欧洲不少企业具有大股东控股的特点，所以不少企业的董事会主席、监事会主席由控股股东担任，如丹麦马士基集团，董事会主席历来由马士基家族担任。而汇丰集团董事会主席则由职业经理人担任。对国有企业，政府则通过委派董、监事来控制董、监事会，体现对国有企业的管理。而董事会主席、监事会主席与CEO的不同，其显著的一点是董事会主席、监事会主席由董事会、监事会选举产生的，CEO则是由董事会、监事会聘任的。一般来说，内部人控制现象较少。

    中航工业重组以来，积极推进现代企业制度建设。在各直属单位和成员单位建立和完善了董事会、监事会，并在集团公司层面建立了专职董、监事制度，这对于完善公司治理结构是一个很大的进步。如何使公司治理结构更加科学，更好地发挥作用，参考欧美的经验教训及做法，我认为要认真解决好以下几个问题：

    1.进一步规范董、监事会、董事长、监事会主席、CEO(总经理、院长)的职责权限。

    目前有董事长兼任总经理的，有的是分设的，有的董事长上边还有集团公司分管领导，没有一个统一的模式，如果处理不好，就会产生矛盾和误会从而影响工作的实际效果。因此，规范各自的职责权限是非常关键的问题。首先是董事会、监事会各自的职责权限。虽然现在有章程制度，实际执行时又是另一回事。董事长、监事会主席和总经理之间处理不好就会产生矛盾。从实践来看，我认为，职责权限要明确必须规范，哪些是要报董事会审批的，哪些是要让董事会成员知道的;哪些是要报董事长审批的，哪些是要报董事长知道的;哪些是要报代表股东和大股东利益的集团公司主管领导审批的，哪些是要报代表股东和大股东的主管领导知道的;哪些是要报监事会主席审批的，哪些是要报监事会主席知道的;哪些是监事会要批准的，哪些是要监事会成员知道的。这些事情如果处理好了，关系理顺了，公司的治理结构就会产生正效应，否则现代企业治理结构就很难落到实处。因此集团公司应尽快制定董、监事会及经营层的议事规则指导意见，以规范各自的职责权限。

    2.董、监事会的关系。

    从理论上说，监事会要代表股东监督董事会按规范办事。事实上，监事会的工作模式又各不相同，有的似乎成了董事会的附属，而有的又很强势。如我兼职的交通银行监事会，有专职监事长和办公室主任，除了对重大事项如审查季度财务报表、预算分红等行使表决权外，还要对董事和董事会工作等进行考核评价等。我认为董事会按章程具有重大决策权，监事会则应对董事会是否合法合规履行职责进行评价监督，并向股东会或股东代表汇报，而不能完全成为董事会的附属，或变得可有可无。2011年初，集团组织由监事会评议董事会工作，效果不错，应予完善并坚持下去。美国公司虽未设监事会，但由董事会审计委员会履行监督职责。相比较而言，德国公司强调监事会的主导地位，在企业治理中注重“共同决策”、职工参与和民主管理，这方面的经验值得我们学习和借鉴。

    3.董事会、监事会对谁负责的问题。从欧美情况看，董、监事都是代表股东利益的。我认为在集团公司内所有公司董、监事首先是代表股东利益的，而公司利益也应该体现股东利益，从根本上说两者应该是一致的。但是，就公司发展战略和内部管理方面，不同层次股东和利益相关者之间是不一样的，还需要多沟通协调。董事会和监事会在这之间要发挥“桥梁”作用。随着集团公司资本化运作的推进，我们的股权正在逐步的多元化，这个时候董、监事更要妥善处理好与不同层次、不同类型的股东的关系，尤其是关注中小股东的利益。

    4.关于集团公司的股权结构及管控。

    经过努力，2010年我们已梳理出了集团公司全级次股权关系。通过股权关系图不难发现，我们集团公司的投资链条比较长。在管理级次上，而各级单位数量较多，管理级次和管理链条过长，容易导致管理失控和监管不到位。目前，国务院国资委和许多央企已经认识到集团化企业股权管理的重要性，对股权投资、股权处置、股权核算管理及董事、监事推荐的管理越来越重视，并开始结合国家法律法规和企业集团经营管理要求，构建科学合理的股权管理体系，提出有效的股权管理方法。我们在这方面也应该积极作为，要构建一个规范高效、涵盖面广、重点突出的股权管理体系，全力向跨国公司的股权管理能力水平看齐。从管控角度看，应按财务管控和战略管控两种类型实施分类管控，以航空产业为主业的，应以战略管控为主，财务管控为辅;以非航空产业为主业的，应以财务管控为主，战略管控为辅。不同类型的直属单位，集团公司对应给董监事会的决策权限和考核重点应有区别。

    5.完善董事、监事考核激励制度。与欧美等国家比较，我们集团公司的董、监事人才队伍在地位、作用、权利、义务、管理等方面尚缺乏比较完善的规定，需进一步完善相关制度性的规定，一些单位领导干部对此还缺乏共识。我们还需要做长期而艰巨的体系建设、制度建设和思想转变工作。我们要经过不断的实践，建立一套相对规范和系统的董、监事管理制度和奖惩制度，培养一批专业素质过硬的专职董、监事，增强他们的行权履职能力，让他们成为真正的出资人代表，并以此提高集团公司的公司治理水平，积极推进集团公司的规范、科学、高效管理。

    四、关于企业领导力问题

    英国曾因殖民地众多，而号称日不落帝国，是世界工业革命的发源地。肥沃厚实的工业经济土壤，既孕育了亚当·斯密、凯恩斯等一大批优秀的经济学家，也涌现了威灵顿、丘吉尔等敢与世界强者争锋较劲，拯救民族国家于危亡的军事政治精英，当然还有瓦特等改变世界的杰出科学家和莎士比亚、狄更斯等文学巨匠和一大批优秀的企业家。

    一个企业的长期可持续发展与企业领导人有着非常密切的相关性，领导者的素质和水平有时甚至能决定一个企业的成败。领导能力有共性的方面，也有个性的方面。跨国公司的成功不是偶然的，都有他们的独到之处。而此次培训考察中，一个重要内容就是企业领导力问题。一些著名企业家结合自身的实践介绍了他们的经验和体会，使我们深受启发。其中汇丰集团董事会主席认为，成功的企业领导者必须具有七大特点：

    一是必须有效沟通。最重要的就是要将公司战略能在各相关层面进行持续沟通，这样才能形成统一的认识和行动。

    二是必须有效激励。领导者要赏罚分明，对业绩突出和出类拔萃的员工给予激励。同时对团队成员犯错误时亦给予必要的指导，使其不断完善，从而成为优秀团队的一份子。

    三是必须有效授权。领导者大权独揽，但不能事无巨细，权力、责任、问责制应明确。各级层层授权，才能将任务落到实处，尤其是对年轻人更要激励和授权。企业领导者在公司的顶层是很孤独的，承担最终的问责制，但还要发挥其他人员的潜能，使他们尽心尽力的做好授权范围内的各项工作。

    四是必须学会倾听。领导者不能自大，要有宽广的胸怀，要善于听取别人意见，尤其是与自己不同的或反对的意见。

    五是要有决断能力。作为领导者，许多事情没有现成答案，关键时刻和重要问题上既要听意见，又要果断决策，过度分析是不行的。

    六是要有勇气。领导者一定情况下是靠直觉行为的，要敢于承担责任。

    七是必须言行一致。优秀的领导者价值观与行为应是一致的，领导者要正直、诚信，而不能言行不一，口是心非，不能靠权谋来管理，不仅要讲得好，更要实干。

    英国沃达丰公司董事长庞约翰认为，领导者必须具备以下品质：

    一是必须赢得追随者的信任。关键是领导者的个人品德和诚信。

    二是必须以身作则。所有领导者都要让追随者看得见自己(没有无形的领导者)，如果领导者自己不勤奋工作，或者沉湎于奢侈享受、铺张浪费，那么追随者也会如此。

    三是必须在所有层级上进行沟通。特别是如果你在领导一场变革，你必须把相关信息传达给每一个人。如果你认为直接下属都能准确传达相关信息，那将是个错误。

    四是必须具备说服力。对你所选择的方向要做出理性、基于事实的论证，当你作出决定的时候，需要特别注意持有相反观点的人。

    五是必须具有适应力。

    还有一些集团董事长、CEO也谈了许多颇有启发的观点，总的感觉这些跨国公司的领导人虽然各有特点，但他们又具有一些共同的特点和品质。我认为，这是值得我们中国企业家学习的。据介绍，他们不少人都是从公司的普通员工做起，一步一步走来才成了跨国公司的负责人，除了他们的敬业、勤奋、智慧和运气外(他们都不否认成为企业领导者有一定的运气)，很重要的是他们的自信、诚信、正直、谦虚，从而形成了他们的人格魅力。就像我们所见到的李嘉诚先生一样。

    从我们的情况看，经过几十年的发展，也培养了许多的经营者和企业家。但是客观的说，能够真正成为国际知名和国内知名的企业家还不多。我认为一方面要不断组织培训教育，进一步提高企业经营者的理论素养，事实上我们现在不少领导者也参加各类EMBA的培训，这方面的理论学得也不少，关键是真正做起来难。另一方面更重要的是企业领导人自身品质、人格魅力的修炼。我们很多企事业单位的领导大都是技术专家出身，受过良好的教育。企业领导者不仅要在企业管理上提升能力，更要在自身品格和综合素质上不断完善。如果我们的企业领导者不仅靠行政手段、权力，而且更多的靠自身的人格魅力和领导能力发挥更加巨大的作用，那么我们的事业将会因为有一大批优秀的德才兼备的企业家而更加兴旺发达。

    五、关于内部控制和风险管理问题

    跨国公司的风险管理和内部控制也是这次培训交流的一个重要内容。CEO和专家们认为，目前企业面临的主要的是战略风险、财务风险、经营风险和公司治理风险。培训期间尤其对安然公司做了专题分析解剖。

    美国安然公司曾是全球第一大能源交易商，收入自1996年的133亿美元上升到2000年的1008亿美元，总市值曾达700亿美元。曾在《财富500强》中位列美国第7，世界第16。曾连续6年被《财富》杂志评选为“美国最有创意的公司”，被英国《金融时报》评为“年度能源公司奖”、“最大胆的成功投资决策奖”、“美国人最爱任职的百大企业”。但是为了追求利润和高股价，该公司通过利用“特别目的实体”高估利润、低估负债、空挂应收票据、高估资产和股东权益等近百亿美元。同时公司部分董事和高管提前抛售公司股票谋取个人利益。2001年，安然公司东窗事发、宣布破产，600亿美元股票市值瞬间蒸发，几千名员工丢掉了工作，购买公司股票的养老金也巨额缩水。为此公司董事长兼CEO斯基林获刑24年零4个月监禁，CFO法斯托被判6年监禁。世界5大会计师事务所之一的安达信也因此而解体，此前其业务收入已达每年93亿美元。加拿大帝国商业银行、摩根大通和花旗集团由于为安然设计虚假金融交易等罪名，向安然股东和债权人支付高达66亿美元的民事赔偿金。专家们认为，安然公司失败的重要原因在于公司治理的低效和失败。剑桥大学和伦敦大学的研究表明，从公司治理的角度来看，在安然通往破产的道路上，安然公司董事会和管理层负有重大责任，授意通过“特殊目的实体”及所谓“结构性融资”相关形式，弄虚作假，虚增利润，提高股价。尤其是高管层利欲熏心，利用内幕信息提前出售股票，谋取个人利益，这是一个很重要的原因。

    相比之下，汇丰银行在金融风暴中，不但没有伤筋动骨，反而历久弥坚。这与汇丰高度重视风险管理和内部控制有关。汇丰银行现任CEO就是从首席风险官提拔的。汇丰非常注重自身的财务规划，始终保持适宜的资本充足率(9%以上)、适当的流动性(20%左右)和适度的杠杆比率(10倍以下)，强调长期稳定的资金来源，一直重视传统银行业务的占比，这些都是抵御风险的根基和屏障。

    在汇丰总部，独立的集团风险管理部门根据授权对汇丰在全世界的风险进行高度的集中管理。对80多个国家和地区的信贷权限进行汇总和分析，确保资本在全球的合理化配置，并对个人权限的使用进行独立的审查，并定期向董事会、集团审计委员会和监管机构提交报告，尤其是环球银行风险和系统性风险。

    通过三级控制，汇丰有效地防范和化解潜在的各类风险。一级控制主要通过人手一份的业务操作手册中确立的制度和程序;二级控制依赖管理层和管理人员的监督，包括合规功能的指导;三级控制是内部审计独立审查。三道防线各就各位，责权明晰，尤其是独立的报告路线，更使得这种控制有效、有力、有权威。

    此外，通过在全球内的兼并收购，汇丰有效分散了系统风险。如20世纪80~90年代的一系列收购，使汇丰迅速打开与壮大在北美、欧洲和亚太的市场，既成功化解了亚洲金融风暴，又分享到欧美经济增长的成果，同时还保持了雄厚的资金实力和充足的流动性。任何并购完成后，其市场、客户、员工仍是以当地为主。汇丰能够处理好与被并购方的无缝对接和有机整合，是其并购成功的关键所在。同时汇丰严格以套期保值和规避风险为目的，灵活审慎地运用包括金融衍生工具在内的现代金融工具，对冲、分散风险。所以汇丰不仅没有受到金融危机的影响，每年收入、利润还有较大增长。

    近几年来，集团公司一直保持了高速增长，如何使集团公司实现持续健康快速发展，我认为完善风险管理和内部控制是一项非常重要的工作，当前应做好以下几项工作：

    首先是要进一步提高企事业单位各单位各级领导的风险意识和内部控制意识。要发展就会有风险存在，但风险也不是不可避免的，关键是各级领导要处理好发展和风险的关系，不能因为存在风险就不发展，但也不能因要发展就不重视风险管理，千万不能一种倾向掩盖另一种倾向。李嘉诚先生总结自己多年的经验有一句名言，就是“发展中注意稳健，在稳健中求发展”。他说的稳健我认为就是要注意防范风险。

    其次，董、监事会建设是全面风险管理和内部控制体系建设的关键。各类风险中战略风险是最主要的风险，而董事会对战略的制定和实施、重大项目的投资有重要的决策作用，另外对经营者的选拔考核评价以及内部控制的实施也有一定的权限和责任。因此有些风险是要董、监事会本身去有效控制的，有些风险和内部控制是要董、监事会督促经营班子去实施的。只要董、监事会和经营班子对风险管理和内控的责任落实，企事业单位各单位一般来说就不会出现大的系统性风险和内部控制出现重大缺陷。

    第三要加强相关部门的大力协调，进一步完善内部控制和全面风险管理体系及长效机制建设。目前，不少企业单位内部机构设置相对来说是全的，但必须注意缺少协调协同。因此单位内部尤其是规划、财务、审计、纪检监察、人力资源、法律事务等部门要加强沟通合作，这里首先是单位领导的重视和各主管领导的协同，大力协同，形成合力，从而形成事半功倍的效果。要以制度和流程建设为重点和抓手，建立和完善内部控制和全面风险管理体系和长效机制，从而及时发现风险和化解各类风险，确保企业的健康持续发展。

    六、关于历史和文化传承问题

    这次培训考察期间，我有机会在英国唐宁街10号首相官邸参加了座谈并参观了英国剑桥大学的校园学区和丹麦内政部等。期间，我发现一个比较普遍的现象，无论是在英国首相官邸的走廊、会议室里，还是在剑桥大学的过道、餐厅里，或丹麦内政部的走廊里，都挂满了几百年来历任国王、首相、著名校友和政府部长或诺贝尔奖获得者的油画或照片。这种做法在欧美也是很普遍的。他们认为这既是对前人和历史的一种客观尊重，对优秀文化的继承传扬，也是对现在的执政者、领导者、教授、学生们的鼓励和熏陶，更是一种鞭策和激励。十几年前，我在参观牛津大学时，看到在法学院的餐厅里挂满了几百年来从法学院毕业后担任英国首相、大法官以及历史名人的画像。当时就想，英国人还是厉害，当学生们每天面对前辈的画像，回味他们当年的英勇和光辉业绩，还有什么能比这种激励鞭策更有效呢?还有什么能比这更自豪呢?想起90年代我访问日本，在东京帝国大学、名古屋大学、东北大学参观时，也看到大学里每个系的办公室都挂着历任系主任、著名教授的照片和油画，成为一道独特的风景。1996年，我参观过美国国防部五角大楼，据说美国没有专门的军事博物馆，但是在五角大楼办公室的过道里，则比较详细地用历史图片和实物系统地展示了美国军队发展的历史及功勋，我国清朝时期的大清龙旗则被作为战利品陈列在大楼的一个角落里。在我们熟知的马歇尔、麦克阿瑟曾经工作过的办公室门口，写上了他们曾经在五角大楼工作过的时间以及他们不同时期的生活、工作照片，其中还有马歇尔和毛泽东等当年的合影，既人性化又非常生动。2008年我访问波音公司芝加哥总部时，也看到他们的餐厅里挂着从老波音到现在的历任领导人画像、照片以及一些历史资料。这些现象说明，欧美、日本对历史和历史人物的尊重，已成为一种制度，一种习惯和文化传统。实际上文化传承和积累的本质其实就是思想管理。一个组织通过对历史文化的尊重、继承和发扬，能使组织上下受到鼓舞、激励和鞭策，激发出活力和斗志。

    相比之下，虽然中国历史名人很多，文化悠久，但在政府部门和许多企业机构中，还没有形成重视历史的文化习惯，公共区域里基本看不到历史脉络和著名人物的形象，许多部门和单位的员工不了解历史。中航工业的许多企事业单位也都有自己的历史和产品展厅，有的规模很大。但由于各种原因，除了各级领导及有关方面检查视察，这些展厅基本是封闭的。而且这些展厅介绍单位产品、荣誉的多，介绍历史人物、事迹的少。很多公众场所除了口号、标语外基本上是白墙一片。我认为，展示一个单位的发展历史、历史人物、产品发展，这是对外宣传企业形象和文化、开拓市场的一个重要窗口。除此之外，更重要的是对广大员工进行厂史教育和企业文化教育，激发员工的自豪感、荣誉感和献身精神的重要手段。而对历任主要领导来说，除了对他们的历史如实反映外，更多的是对现任领导的鞭策和激励。而对能列入企业发展历史的有重要贡献的各类专业人士或模范人物，不仅是对他们历史功绩的肯定，更重要的也是对全体员工的一种激励和鞭策。所以我认为这是企业文化建设的一个重要方面。

    我建议，企业文化和历史的展示，除了因保密要求和各有关方面检查视察需要，可以建立必要的产品展厅外，其他的则应该走出展厅。对于企事业单位各单位发展的历史资料、图片、实物、历史人物、做出重要贡献的专家、模范人物的照片、画像及其他有价值的历史资料应进行统筹规划设计，充分利用办公楼过道、厂房墙壁、餐厅及会议室等场所进行长期展示。对一些在企业和行业发展史上有巨大贡献的历史人物亦可设立塑像予以纪念。这样既可以让广大员工能经常回顾历史，让他们知道历史是怎么走过来的，从而受到教育、鼓舞、激励和鞭策，形成良好的文化氛围，更加珍惜现在，努力创造美好未来。